Le Blog Note d'Eric Bugnon

J'ai cependant l'impression que ces solutions ne font pas encore complètement entrer la notion de networking dans les entreprises. Elles se limitent pour l'heure à offrir des espaces collaboratifs et des moyens de communication plus performants mais ne font pas encore le lien entre ces espaces de création de valeur et la gestion des réseaux personnels comme je l'avais déjà suggéré ici et ici. Avoir un réseau personnel n'étant pas un but en soit, il subsiste encore un décalage entre le message d'IBM "Integrated Tagging, Blogging and Professional Networking Tools Bring the Power of Web 2.0 from the Consumer Realm to the Entreprise" et les fonctionnalités offertes par "Lotus Connections" qui s'articulent autour des modules suivants:

• Activities (un tableau visant à gérer en commun des projets)
• Communities (un espace visant à rassembler des utilisateurs par centre d'intérêt)
• Dogear (un système de bookmarking collaboratif à base de tag)
• Profiles (un lieu pour publier ses compétences)
• Blog (une plateforme pour du blogging intra entreprise).

L'intégration de la gestion des relations personnelles ne semble ainsi pas (encore) en faire partie intégrante. Or elle très importante au sein de l'entreprise elle-même comme le suggère l'illustration ci-dessous mais également concernant les liens que chaque collaborateur a avec des personnes externes à l'entreprise.

Alors que les plateformes de type LinkedIn ou Xing sont utilisées plutôt par les individus pour leurs propres besoins professionnels ou personnels, les entreprises doivent aussi se poser la question d'une meilleure valorisation des réseaux personnels de leurs collaborateurs pour le profit de l'entreprise en les motivant à partager à l'interne leurs contacts de manière beaucoup plus complète et systématique pour par exemple gagner un contrat, résoudre des problèmes, faire du lobbying, etc. Ces réseaux dont l'accès sera limité à tout ou partie des collaborateurs devront être gérés par des plateformes internes à l'entreprise pour garantir une certaine "confidentialité".

L'adoption de ces plateformes sera très dépendante de la culture de l'entreprise. Une structure très hiérarchique, avec des objectifs individuels fortement pondérés, sera confrontée à un choc culturel important lors de l'introduction de ces outils à tendance fortement collaborative. Par contre si les objectifs sont communs, s'il est reconnu qu'une entraide au sein de l'entreprise apporte un plus à la société et donc à chacun, alors les chances d'adoption de ces outils seront beaucoup plus grandes. Prenons l'exemple de la vente où cette notion de réseau est certainement la plus forte. Ce qui détermine en grande partie la valeur d'un vendeur outres ses compétences intrinsèques du marché et des techniques de vente, c'est également la taille et la qualité de son carnet d'adresses. Que celui-ci soit géré sur un PDA ou tout simplement dans un fichier Excel, le vendeur a la tendance à vouloir protéger farouchement ce trésor qu'il peut facilement monnayer auprès d'autres employeurs si nécessaire. Or ce sont justement ces contacts qui pourraient être très utiles à d'autres personnes dans l'entreprise dans d'autres situations que la vente. Mais la crainte de la détérioration de la relation si "n'importe qui" se met à appeler telle ou telle personne au nom de l'entreprise constitue un frein à ce partage. Il ne s'agit donc pas simplement d'ouvrir les carnets d'adresses de chacun mais également de définir des règles pour leur utilisation.

Une première étude fait mention que les entreprises qui ont fait ce pas, ont une plus forte croissance que les autres. Est-ce que la corrélation est vraiment directe ou est-ce simplement le fait que les entreprises plus sensibles à ces notions sont déjà dans des marchés en croissance ? Cette deuxième hypothèse explique certainement cette évolution en partie. Ceci étant il est évident que cette matière première que constitue les réseaux sociaux de chaque collaborateur est actuellement sous exploitée par les entreprises alors qu'en leur payant un salaire, elle paie ce bien également intrinsèquement. Mais c'est sûrement une démarche qui mérite débat. On engage une personne pour ce qu'elle sait mais aussi pour qui elle connaît. Doit-on pour autant "obliger" cette personne à se dévoiler à l'ensemble ou à une partie des collaborateurs de l'entreprise pour laquelle elle travaille ? Que se passe-t-il une fois que ce collaborateur quitte cette entreprise ? Autant de questions qu'il convient de bien analyser avant de se lancer dans une telle démarche.